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취재

"프로젝트가 망해도 사람은 보호받는 게 북유럽"

톤톤 (방승언 기자) | 2022-09-06 18:03:13

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여느 때와 같이 세계 각지 개발자들이 모여들었던 2022년 부산인디커넥트(BIC). 그중에서도 특히나 먼 북유럽 지역에서도 개발자 모임 ‘발틱 익스플로러스’가 8개 소속 게임사와 함께 현장을 찾았다.

 

발틱 익스플로러스는 유럽연합(EU)의 지원으로 핀란드, 스웨덴, 에스토니아 등 북유럽 지역의 인디 게임 업체들을 돕는 단체다. GDC를 여는 전 세계 게임 개발자 모임 IGDA의 북유럽지부 주요 멤버, 협력체 등으로 구성되어 있다.

 

이들의 한국 방문과 네트워킹을 도운 건 2022년 BIC 기조연설을 맡기도 한 핀란드 메타코어 게임즈의 홍성민 개발총괄이다. 핀란드에 자리를 잡은 지 4년째인 그는 과거 유비소프트에서 일했고, 한국에서는 기업을 13년간 경영했으며 스마일게이트, 네오위즈, KT하이텔 등에서 총 25년 업계 경력을 쌓은 베테랑 중 베테랑이다.

 

IGDA 핀란드, LGIN에서 멘토로도 일하고 있는 홍성민 개발총괄을 인터뷰했다. 북유럽과 한국의 개발문화의 두드러지는 차이는 무엇일까? 두 지역의 인디 개발자들은 서로의 시장에서 어떤 기회를 모색할 수 있을까? 프로젝트, 조직, 인사관리를 완전히 분리하는 신선한 관점, 그리고 외부에서 바라본 국내 인디씬에 대한 평가를 확인해보자.

 

 

 

# BIC 참가의 이유

 

Q. 디스이즈게임: 발틱 익스플로러스가 BIC를 찾은 목적과 성과에 대해 먼저 설명 부탁드린다.

 

A. 홍성민 개발총괄: 한국 시장이 현재 어떤지 함께 살펴보자는 의도가 제일 컸다. 유럽은 한국 시장을 잘 모르고, 한국은 유럽 시장을 잘 모르니 알아가는 계기를 만들고자 했다.

 

기업별로는 각각 파트너를 찾고 싶어 한다. 퍼블리셔를 찾는 기업도 있고, 투자자를 찾는 기업도 있다. 단기간에 되는 일이 아니다 보니 당장 ‘달성했다’고 말할 상태는 아니지만, 퍼블리셔와 논의가 진행된 기업들도 있다. 어떤 기업은 귀국 비행기를 취소했다. 3개월 무비자 기간 최대한 모색을 해본 뒤에 다시 돌아가거나, 반대로 팀을 불러오자는 계획이다.

 

(개별 기업이 아닌) 발틱 익스플로러스 전체 차원을 얘기하자면, 순수한 모임이고 등록단체가 아니다. 초대한 여러 기업 네트워크를 끌어오는 것이 목적이다. 이번에는 8개 기업만 찾아왔지만, 전체 소속 업체는 60개에 달하니 현장에서 모은 정보를 돌아가서 다른 업체들에 전달하면, 관심 있는 기업의 경우 연결될 수 있다.

 

발틱 익스플로러스 소속 루나 액티비티스의 <서니 컵 2022>. 운전자 시점이 아닌 관전자 시점에서 진행되는 야간 드라이빙이 독특한 느낌을 준다.

 

# 북유럽과 한국의 개발문화 차이

 

Q. 북유럽에는 슈퍼셀 같은 글로벌 개발사가 많이 포진했지만, 그 문화는 국내에 비교적 덜 알려져 있다. 한국과의 개발 문화 차이에 대해 알고 싶다.

 

A. 워낙 달라서 어느 하나를 짚기에는 어렵다. (웃음) 개발 관점, 방식, 프로젝트를 바라보는 방법, 일하는 방법 등등 모두 다르다. 그래도 설명해보자면 일단 한국은 좀 더 조직적으로 일을 한다. 반면 북유럽은 위에서 준비해준 대로 따라가며 일하기보다는 일하면서 하나하나 (같이) 만들어 나가는 방식이다.

 

극단적 예시로 비교하자면, 한국의 경우 개발팀 리드가 업무를 지시 하는게 보통인데, 이쪽에서는 리드가 현재 팀 업무를 잘 모른다. 전화해서 뭘 하고 있냐 물어보면 자신도 모른다고 답한다. (웃음) 실제 업무 내용은 그 일을 하는 담당자들이 안다.

 

 

Q. 그러면 리드의 역할은 뭔지?

 

A. 리드의 역할은 정말 ‘관리’다. 조직 관리, 사람 관리. 그리고 팀의 비전을 제시한다. 실무는 함께 해 나간다.

 

그리고 요즘은 한국도 그런 추세이기는 한데, 어쨌든 북유럽 개발 문화에는 계층이 없다. 용어상 ‘리드’일 뿐 어떤 요구를 하거나 방향성을 지시하는 게 아니라는 말이다. 당장 나도 말이 ‘테크 리드’지, 내가 뭘 제시하면 맨날 뒤에서 팀원들이 ‘그건 아니잖아’ 하며 퇴짜를 놓는다. 회의하면 말을 듣는 경우가 없다.

 

오히려 그런 건 있다. 상황을 보고 우리가 다 같이 논의해야겠다는 판단이 서면, 그 논의에서 누군가 좌장을 맡아야 하지 않겠나? 리드가 그 역할을 한다. 그러니까 업무 방향성을 리드가 직접 제시하지는 않지만, 상황을 보며 미팅의 필요성 여부를 파악한 뒤에 주제별로 미팅을 진행한다.

 

그 외 실무적인 것은 같이한다. 당장 나도 코딩을 한다. 하고 있으면 신입사원들이 와서 코드를 지적한다. 그러면 나는 “나도 잘못 짠 거 아는데 오늘은 제발 가자”고 한다(웃음). 이런 차이가 정말 크다.

 

메타코어 게임즈의 <머지 멘션> (출처: 메타코어 게임즈 페이스북)

 

# 북유럽 게임계의 생산성 관리법: 빠른 포기

 

Q. 구조가 흐릿한 기업이 대개 그렇듯 생산성 관리가 어려울 것도 같은데, 그토록 ‘체계가 없는’ 환경에서 생산성 문제에는 어떻게 대처를 하나?

 

A. 맞다. 정말 체계가 없다. 팀마다 일하는 스타일도 다 다르고, 인원 등 구성도 다 다르고… 그래서 팀별로 각자 상황에서 역량을 알아서 끌어내야 한다.

 

이런 환경에서 하나 필요한 게 있다면, 빨리 포기할 환경이 갖춰져야 한다. 한국 개발환경에서는 한때 ‘이 프로젝트를 포기하면 내 자리가 위험하다’는 인식이 있었다. 그런데 북유럽 환경에서는 그런 건 없다. 만약 기업이 프로젝트를 포기하더라도 그로 인해서 내 자리가 위험해지는 게 아니다. 그저 자신의 역할과 포커스가 바뀔 뿐이다.

 

예를 들어 슈퍼셀만 해도 최근까지도 프로젝트를 계속 드롭했다. 우리 회사도 최근에 하나 드롭했고. 그런데 이렇게 드롭이 되어도 여기 속한 멤버들이 인사평가에 불이익을 받는 일이 전혀 없다. 인사평가, 프로젝트, 내 자리가 다 독립되어 있는 거다. 프로젝트 드롭이 다른 두 영역에 영향을 안 미치니까 사실은 쉽게 포기할 수 있다.

 

그래서 프로젝트나 조직이 달라질(다양해질) 수 있다. 만약 다른 조직과 다르게 시도해서 성공한 사례가 생기면, 이것이 회사 내에서 하나의 문화가 되어 전파되고, 보고 배운다. 반대로 조직이 잘 안되면, 반면교사가 된다. 그런데 이때 그 조직 안의 ‘사람’은 문제가 되지 않고 완전히 보호받는다.

 

'저승사자의 서류작업'이라는 테마로 유머러스하게 진행되는 발틱 익스플로러스 소속 플레이스홀더 게임웍스의 <데스 앤 텍시스> 

 

# 프로젝트, 인사평가, 조직 구성의 분리

 

Q. 워낙 문화가 다르기 때문에 한국 개발사들이 북유럽 방식을 완전히 따라 할 수야 없고, 반드시 그럴 필요도 없겠지만 만약 그 미덕을 배우고자 한다면 따라야 할 핵심은 무엇일까?

 

A. ‘사람을 믿는 것’이라고 본다. 두 나라는 인적 환경 차이가 크다. 한국은 개발자를 구하기가 상대적으로 쉽다. 수천 명씩 있으니까. 하지만 북유럽은 개발자 구하기가 워낙 힘드니까 한 번 들어오면 어떻게든 유지를 해야 한다.

 

그래서 프로젝트가 날아가더라도 해당 개발자가 문제를 일으키거나 사고를 친 것만 아니라면 안에다 계속 두고, ‘한 번쯤 성공하겠지’ 한다. 그게 아니라면 더 잘하는 팀에서 뭐 하나라도 도울 수 있을 테니까 둔다. 이 차이가 크다고 생각한다.

 

북유럽처럼 한다면 인사시스템과 프로젝트에 대한 판단이 별개가 되어야 한다. 예를 들어 프로젝트가 성공했어도 개인의 성과가 안 좋을 수가 있다. 그런데 이건 (한국에서는) 인사평가에 반영이 안 된다. 거꾸로 개인의 퍼포먼스는 좋았지만, 프로젝트가 시장에 안 맞아서 실패할 수도 있다. 이건 또 반영된다.

 

그러니까 프로젝트 평가와 인사평가가 분리되는 것, 그리고 인사평가가 회사의 조직 구성에도 영향을 미치지 않아야 북유럽 스타일로 할 수 있다. 인사평가가 안 좋아졌다고 해서 회사에서 구석으로 처박히거나 그러지 않는다.

 

사람 간의 관계라는 것이 있지 않나? 극단적인 예를 들어 어떤 개발자가 3D를 못 해서 공부할 목적으로 새 3D 프로젝트를 함께 맡았다고 치자. 그 경우 인사평가는 못 받겠지만 더 잘할 목적으로 노력한 경우다. 그러니 이런 사람을 ‘뒷방’으로 보내지 않고, 다른 잘할 수 있는 프로젝트로 재배치하는 것이 회사의 일이다. 리드의 일이기도 하다. 사람을 보고 필요한 곳에 보내고 프로젝트를 조율하는 것 말이다.

 

프로젝트, 인사평가, 회사의 조직구성이 완전한 분리를 전제로 한다고 보면 되겠다.

 

별도 부스로도 참가한 플레임베이트 게임즈의 <파스파투 2>. 가난한 예술가가 되어 그림을 판매하는 내용으로 1편이 국내에서 인기를 끌었다.

 

 

# 유연한 개발, 다양한 게임

 

Q. 그러한 개발 문화가 시장에 내놓는 결과물에는 어떤 영향을 미친다고 보나?

 

A. 작품의 베리에이션이 크다. 프로젝트가 잘 되면 슈퍼셀처럼 떠버리고 안 되면 바로 시장에서 실패해버린다. 한국과 비교를 하면, 프로젝트를 처음부터 시장 선례를 따라 준비를 잘해서 따라가지만, 그쪽은 그런 스타일이 아니다. 정말 어림도 없는 시도를 하면서 ‘몰라 그냥 해볼게'  하는 태도다. (웃음)

 

그러다가 시장 반응이 터져버리면 잘 가는 거고. 사실 생각해보자. 당장 슈퍼셀의 <클래시 오브 클랜>과 <브롤스타즈>는 연결고리가 전혀 없다. 이미지 풍이 조금 비슷한 거 외에 모르는 사람이 본다면 서로 아예 다른 회사 게임이다.

 

 

Q. 한국 기업들이 다양한 시도를 ‘안 하는’ 것도 있지만, ‘못 하는’ 것도 있을 텐데, 기업적인 탄력성을 제고할 방안이 있다면 무엇이라고 보는지?

 

A. 나도 한국에서 기업을 하면서 스스로도 잘하지 못했던 부분이기는 한데, 리스크 매니지먼트를 할 줄 알아야 한다. 한국도 덩치 크고 오래된 대기업들은 비즈니스 리스크 매니지먼트를 잘한다. 그런데 게임회사들은 아직 그러질 못한다. 리스크 매니지먼트가 안 되니까 조금만 회사에 무슨 일이 생기면 회사 전체가 영향을 너무 많이 받는다.

 

반면 슈퍼셀은 아마 올해에만 프로젝트를 5개는 날렸을 거다. 작년에 나온 게임은 거의 다 날렸다. 하지만 끄떡없다. 왜냐하면 처음부터 ‘회사에 영향을 줄 것’이라고 가정하고 프로젝트를 시작하질 않는다. 회사 역시 각 프로젝트에 그만한 지원을 하지 않는다. 아예 지원이 없다. 지원이 없어도 될 만한 프로젝트로 시작을 하는 거다.

 

슈퍼셀의 <브롤스타즈>

 

Q. 너무 사활을 걸지 말아라?

 

A. 아까 말했듯 프로젝트 운영과 회사 경영을 독립시키자는 거다. 비즈니스 안에서 독립적으로 프로젝트가 생기고 사라지게 해야 한다. 이 경우 리스크 매니지먼트가 가능해진다.

 

저쪽에서는 ‘될 것 같다’면서 100명, 200명씩 투입하지 않는다. 애초에 그렇게 뽑을 수도 없고. 리소스를 쏟아부을 수가 없는 거다. 슈퍼셀은 아직도 내부 인원이 400명밖에 되질 않는다. <앵그리버드>의 로비오도 500~600명 수준이다.

 

우리 메타코어 게임즈도 그렇다. 많이 뽑았는데도 이제 100명 될까말까 한다. 그러다 보니 예를 들어 <머지 멘션>이 당장 망가진다고 하더라도, 장기적으로야 문제가 되겠지만 당장 1~2년 이내에 회사가 문을 닫아야 하는 것도 아니다. 다른 프로젝트도 있으니까.

 

경영적 측면에서의 안정성과 프로젝트의 안정성이 분리되는 상황을 만들어야 하지 않을까.

 

 

Q. 한두 게임을 성공시킨 뒤 폭발적으로 몸집을 키우는 일부 사례에 대해서는 어떻게 생각하나? 확장 이후로 쭉 잘 되면 좋겠지만 후속타가 뒤따르지 않아 지탱에 실패하는 경우가 왕왕 생긴다.

 

A. 아무래도 많은 리소스가 들어갈 수밖에 없는 프로젝트들을 하기 때문인 것 같다. 당장 여기 BIC 출품작들을 보면서도 발틱 친구들과 함께 “무슨 퀄리티가 이렇게 좋지?”라는 대화를 했다. 아직 완전히 시장에 진입하지 않은 작품이 대부분인데도 그렇다. 그런 면에서 보면 시장의 기대가 이미 굉장히 올라가서 그렇게 되는 것 같기도 하다.

 

또는 프로젝트 기획 단계에서의 실수도 있다고 본다. 너무 하향식으로 조직을 짜다 보니, 실제 사이즈를 파악하기도 전에 ‘이건 100명급이다’라고 정해 놓고는 프로젝트를 진행해버린다.

 

이렇게 되니 ‘게임에 필요한 것’에 집중하는 것이 아니라, ‘조직에 필요한 것’에 집중하게 되고, 그러면 조직을 키우면서 게임을 거기 맞춰 나가게 된다. 그래서 국내 프로젝트들 보면 게임이 계속 바뀌지 않나. 한 100명쯤 됐다 싶으면 그래픽 다 갈아엎고. (웃음)

 

북유럽도 게임을 종종 갈아엎기는 하지만 이건 게임이 점진적으로 발전해 나가는 과정이다. 조직에 맞춰서 게임이 가는 게 아니라 게임에 맞춰서 조직이 움직이는 거다. 그래서 투입 리소스 차이가 생기는 듯하다.

 

슈퍼셀의 <클래시 오브 클랜>

 

# 한국과 유럽 개발사, 서로의 시장에서 찾는 기회

 

Q. 이번에 느낀 한국 인디 시장의 변화는 무엇인가? 유럽 기업들이 한국 시장에서 어떤 기회를 노릴 수 있을까?

 

A. 일단 한국은 시장이 크다. 혼자서 유럽 전체 시장과 비교할 정도가 될 거다. 그러므로 외국 기업들이 여기서 당연히 기회를 노려볼 수 있다.

 

물론 언어를 포함한 문화적 차이나 장벽은 있다. 하지만 4년 전과 비교하면 정말 많이 나아졌다. 당시 '발틱 익스플로러스'와 함께 왔을 때만 하더라도 한국 퍼블리셔들이 유럽 게임에 관심이 없었고 그래서 실질적으로 오고 가는 이야기가 없었다. 그런데 이제는 다르다. 한국 기업들이 인디 시장과 유럽 시장에 관심을 보인다.

 

한편 한국 인디 환경도 훨씬 좋아진 것 같다. 당장 4년 전 BIC와 확연히 다르다. 바이어와 투자 기업들의 관심, 업계 환경 등이 모두 달라졌다. 예전에는 대기업 중심으로 진행되는 건이 아니라면 아예 어려웠는데, 이제는 일이 될 수 있다는 느낌이다. 실제 성과까지 예측은 어려워도 얘기를 나누다 보면 성사될 가능성이 있겠다는 생각이 든다.

 

 

Q. 거꾸로 한국 기업 역시 유럽 시장의 꿈을 품어봐도 좋을까?

 

A. 물론이다. 유럽에서는 규모가 되는 기업에서 나오는 게임 퀄리티를 여기에서는 소규모 기업들이 만들어 낸다. 물론 게임성이나 콘텐츠 양은 (큰 기업이 할 때와) 다를 수 있겠지만 당장 눈으로 보이는 퀄리티가 매우 높다.

 

예를 들어 이전에 인디크래프트 출품 게임들을 핀란드에 가져가서 현지 업계분들과 리뷰한 적 있는데 그때도 평가가 정말 좋았다. 이것은 그들 입장에서 게임들이 새롭기 때문이기도 하지만 그전에 한국 게임의 완성도가 매우 높아서다. 특히 인디라는 점을 감안할 때 더욱 그렇다.

 

다만 실제로 유럽에 진입할 때는 실질 어려움을 느낄 수 있다. 대표적으로 언어적 문제가 크다. 유럽은 여러 국가로 쪼개져 있으니까. 비슷한 예시로 유럽에서 가전제품을 사면 메뉴얼 한국 등에서 샀을 때보다 훨씬 두껍다. 내용 자체가 많은 게 아니라 여러 나라 언어를 책 한 권에 다 실으려니 그렇다.

 

삼성전자 같은 대기업이면 이런 로컬라이제이션 문제도 해낼 수 있다. 그런데 영세한 개발사가 해내기는 물론 어려운 일이다. 정부 지원이 이뤄지거나 전문 기업이 나오면 정말 좋을 것 같다.

 

또 다른 고려사항은, 유럽에서는 게임을 노출하기가 어렵다는 점이다. 사람들이 알아서 찾아오는 채널이 별로 없다보니, 광고 없이 돈을 덜 들이며 할 방법이 많지 않은 것 같다. 유럽에서는 UA 마케팅의 방식과 비용이 항상 화두가 된다. 저렴한 UA 방안을 찾다 보니 데이터 사이언스도 확대되어 온 측면도 있고… 어쨌든 이 부분은 분명 어려운 지점이다.

 

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